Teambildung
„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“
Aristoteles
Das Team – der effizienteste, motivierteste und zuverlässigste Mitarbeiter den man haben kann!
Solange – es funktioniert.
Oftmals spricht man von Team, obwohl man selbst mit guten Willen betrachtet, doch meist nur einen Zusammenschluss einzelner Mitarbeiter hat. Natürlich ist letzteres die Basis dazu ein Team zu bilden, das bedeutet aber nicht zwingend notwendig, dass es sich dabei auch schon um ein solches handelt. Das Team ist eine, meist über einen längeren Zeitraum zusammengesetzte Gruppe, deren Mitglieder verschiedene Fähigkeiten und Talente mit in das Team einbringen, die dann - eine optimale Voraussetzung schaffen, das gewünschte Ziel zu erreichen. Das Team zeichnet sich durch seine kooperative Interaktion, ständige und effektive Kommunikation sowie den Zusammenhalt - die Teamidentität bzw. dem Teamgeist aus. Das Team kann so viel mehr und besser, Aufgaben übernehmen die für den Einzelnen zu komplex oder zu umfangreich würden.
Das Team trägt die Verantwortung – gemeinsam! Auch wenn es in der Regel einen Teamsprecher gibt, ist dies nur eine der Rollen die innerhalb des Teams besetzt werden müssen, die Verantwortlichkeit bleibt beim Team. Die Zuordnung der Rollen geschieht oftmals von einer vorgesetzten Stelle zu Beginn des Lebenszyklus’ eines Teams, jedoch können sich je nach Anforderung oder Eignung in Laufe der Gruppenarbeit diese ändern. Die Rollen verteilen sich grob in die Bereiche Kommunikation, Handeln und Denken. So wird es immer den Kommunikativen, den Macher und den Denker geben, und wichtig ist, diese Rollen bei der Teamzusammensetzung zu berücksichtigen. Diese drei Teamrollenbereiche untergliedern sich weiter, je nach Zusammensetzung oder auch anhand des angestrebten Zieles. So finden sich Sprecher, Beobachter, Koordinator, Macher, Spezialist, Vermittler, Motivator, Perfektionist und Ideengeber. Perfekt besetzt, enthält jedes Team somit die bestmöglichen Voraussetzungen zielorientiert und effektiv zu arbeiten.
Die Gemeinschaft motiviert die Teammitglieder alleine schon durch deren Status als Zugehörige, die Auswahl – Erlesen zu sein und Teilhabe an einem großen Ganzen. Um diesen Status erhalten zu können, erhöht sich ebenso die Leistungsbereitschaft des Einzelnen und führt so dazu, dass die Teamleistung eben die Summe der Einzelleistungen übersteigt.
Betrachtet man wiederum die Einheit des Team – wie einen einzelnen Mitarbeiter, gelten grundsätzlich die gleichen Ansätze wie beim Coachingprozess. Auch hier gilt: Status – Entwicklung – Ziel. Und auch hier gibt es genügend Störfaktoren die auftreten können. Wie die inneren Konflikte eines Menschen die es zu klären gibt, existieren ebenso innere Konflikte innerhalb des Teams die sich z.B. durch die verschiedenen Interessen der Einzelpersonen entwickeln. Der Teambildungsprozess unterliegt bestimmten Gesetzmäßigkeiten die mehr oder weniger allgemeingültig sind. Wichtig ist das die Führungskraft, die vorgesetzte Stelle, diesen Prozess begleitet. Zu Schwierigkeiten führt oft auch die Annahme einiger Führungskräfte, das deren Arbeit nur darin bestehen würde ein paar Menschen, als „Team“ in einen Raum zu sperren und irgendwann wieder zu erscheinen und die „Ernte einzufahren“… Eine gefährliche Vorgehensweise, denn es „läuft nie ganz von alleine“.
Diese falsche Annahme ist nicht zielführend und kann unter Umständen kostbare Zeit kosten. So besteht für die Führungskraft in den einen Phasen mehr, in anderen weniger Handlungsbedarf, um das Team zum Ziel gelangen zu lassen. Denn genau wie der einzelne Mitarbeiter benötigt das Team auch: Führung!
Flipchart Phasen der Teambildung
Nach Bruce W. Tuckman orientiert man sich bei der Teambildung an grundsätzlich fünf Ebenen, wobei die fünfte ziel- bzw. zeitabhängig ist. Hier sei kurz zusammengefasst: Die einzelnen Stufen mit dem Hintergrund der Darstellung der notwendigen Maßnahmen für die Begleitung durch die Führungskraft.
In der Formierungsphase (Formingphase nach B.W.Tuckman) wird sondiert, abgetastet. Die Umgangsformen sind betont höflich und vorsichtig. Die Führungskraft muss hier die Menschen zusammenbringen. Aufgaben und Fachkompetenzen, sowie Ziel sind in dieser Phase eher Hilfsmittel um die Teammitglieder „ins Gespräch“ zu bringen. Das erste Kennenlernen ist enorm wichtig und sollte entsprechend vorbereitet sein. Wichtig auch vorab zu klären ob bereits miteinander gearbeitet wurde, in welcher Art und welchem Ergebnis. Wie war die Verbindung? Die Gestellung der Positionen zueinander? Das als Basis für die nächste Ebene.
Die Konfliktphase (Storming nach B.W.Tuckman). Es wird deutlich, dass eine solide Vorarbeit in Phase 1 immens wichtig war, da es in der folgenden Phase auch schon ohne entsprechende „Altlasten“ Probleme geben kann. In dieser Phase gilt: Vom Ich zum Wir! Verdeckte Konflikte oder auch offen ausgetragenes Revierverhalten werden hervorgerufen durch die noch vorhandene Ich-Orientierung der Teammitglieder und den Kampf um die informelle Führung. Seilschaften entstehen und werden gelöst. Man schaut „mit wem man kann“ und mit wem nicht. Da u.a. der interne Kampf um die Positionen und wie erwähnt der informellen Führung tobt wird hier nun auch klar, dass es Aufgabe der Führungskraft ist Ziele aufzuzeigen und die Mitglieder „einzunorden“ bzw. zusammenzuführen. Dies kann nur von außen geschehen. Diese Aufgabe einem ausgesuchten Teamleiter zu deligieren könnte das Team schon in dieser anfälligen Phase zerstören, bzw. irreparablen Schaden zuführen. Die Konfliktphase führt somit letzten Endes zur Findung des Teams, zur Findung der Teamidentität.
Es folgt die Regelphase (Norming nach B.W.Tuckman). Das Team braucht formelle, klare Regeln um sich im innern orientieren zu können. Das Wir-Gefühl wird etabliert durch entsprechende Umgangsformen und Verhaltenweisen. Diese entstehen aus der Gemeinschaft, deshalb ist diese Phase von Respekt, Höflichkeit und offenem Feedback geprägt. Nun kann die Führungskraft unter Beachtung der ersten Phasen Aufgaben koordinieren und sie entsprechenden Personen deligieren. Da sich in der Phase auch gerne Ungewünschtes etabliert, z.B. so triviale Dinge wie Unpünktlichkeit zu Meetings etc., Kann auch hier die Führungskraft den Rahmen aktiv mit gestalten. Am besten natürlich durch entsprechendes Vorbild.
Die Vorletzte Phase, die Leistungs- oder auch Arbeitsphase (Performing nach B.W.Tuckman) lässt der Führung nur übrig Ziele vorzugeben und eine allgemeine Kontrollfunktion auszuüben. Denn das Team konzentriert sich nun voll auf seine eigentliche Arbeit. Diese Phase ist sach- und leistungsorientiert. Eine offene, kooperative, hilfsbereite und kreative Zusammenarbeit der Teammitglieder führt zu einem kommunikativen System das kaum Anstoß oder Initiation benötigt und auf ein solides Vertrauen aufbaut. Allenfalls ab und an eine kleine „Kurskorrektur“ kann von Nöten sein. Ein erfolgreicher Abschluss ist somit, so gut wie garantiert.
Die letzte Phase ist die Auflösungsphase (Adjourning nach B.W.Tuckman) Das Abenteuer, die Reise >The Journey< wird beendet, sofern es sich bei der Teamaufgabe nicht um einen eher fortlaufenden Prozess handelt der sich z.B. auch über Jahre hinweg zieht. In letzterem Fall, verlangt es seitens der Führung immer wieder neue Impulse zu setzen und Änderungen zu provozieren um nicht Monotonie hervorzurufen. Auch der Austausch von einzelnen Teammitgliedern ist durchaus möglich. Dabei sei aber zu beachten, dass sich unter Umständen dann der komplette Teambildungsprozess wiederholen kann.
Im Falle der endgültigen Terminierung des Teams ist maßgebend für spätere Erfolge, den kompletten Prozess zu reflektieren und zwar auf der fachlich / sachlichen Ebene als auch auf der emotionalen / menschlichen Ebene. Auch dies ist Aufgabe der vorgesetzten Stelle, der Führungskraft.
